As estatísticas sempre funcionaram contra os restaurantes. A indústria é implacável: a maioria fecha antes de completar um ano de vida, e a boa gastronomia, por si só, nunca foi garantia de nada. Felipe Vázquez sabe disso melhor do que ninguém. Aprendeu isso aos 22 anos, quando abriu um pequeno sushi bar com 30 lugares em Bogotá sem experiência, sem receitas financiadas e sem ter trabalhado um único dia em nenhum restaurante. Aquele lugar, nascido mais da barriga do que de um plano de negócios, hoje é um conglomerado chamado Grupo Takami. Após 25 anos de história empresarial, acaba de receber a Fita Presidencial de Excelência como Melhor Grupo Gastronômico da Colômbia, reconhecimento concedido pelo Centro de Estudos do Congresso da República e pela Fundação Ideias Sociais.
A homenagem chega em um momento de plena atividade. O Grupo Takami opera 23 marcas, 43 pontos de venda e emprega 1.500 funcionários em Bogotá. Mas o que torna este reconhecimento único não são os números, mas sim o que está por detrás deles: uma filosofia construída sobre o factor humano, a hospitalidade como sistema e a convicção de que um restaurante que não tem alma, mais cedo ou mais tarde, morre. “Essa conquista reconhece nossos 25 anos de história, mas acima de tudo reconhece as mãos, os sorrisos, o comprometimento e a paixão de cada pessoa que faz parte desta família”, disse Vázquez ao receber o prêmio.
A história de Takami, na verdade, começa muito antes de 2001. Começa na infância de um jovem que não vinha de uma família gastronômica ou de uma casa particularmente gourmet, mas que sentia algo diferente quando saía para comer. Era ele quem queria pedir no restaurante, que preferia experimentar coisas novas em vez de pedir sempre a mesma coisa. Esse instinto precoce, aquela curiosidade pela mesa, acabou sendo o motor de tudo. Ele foi simplesmente atraído pela atmosfera e pelo mundo dos restaurantes. O sushi entrou em sua vida quando ele tinha 15 ou 16 anos, através de um amigo de escola. Foi uma revelação.
Esse amigo acabaria sendo seu primeiro parceiro. Juntos frequentavam o sushi bar que mais gostavam, sempre sentados no bar para conversar com o sushero. Numa dessas conversas, entre wasabi e soja, surgiu a ideia: e se um dia tivéssemos a nossa própria casa? Uma ideia que ficou adormecida até o último semestre da universidade, quando Vázquez – um estudante de administração com poucas disciplinas matriculadas – decidiu transformá-la em seu projeto de graduação. Foi o produto daquela vontade de pular na água sem maiores cálculos, movida pelo gosto e pela paixão. O sushero do bar que eles tanto admiravam tornou-se o primeiro chef de Takami.
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Convencer o pai não foi fácil. Um homem que trabalhou durante toda a vida em uma única empresa não entendia muito bem o que seu filho estava fazendo ao montar um restaurante. O negócio era esse: funcionava enquanto Vázquez se formava, e depois vinha o emprego formal, a carreira corporativa, a multinacional. Mas o restaurante funcionou. A carreira corporativa nunca veio. Desde 2001, Takami é o primeiro e único trabalho do seu fundador.
A arte de crescer sem perder a alma
Meses antes de receber a Fita Presidencial, o Grupo Takami inaugurou o El Francés Bistró, um conceito pensado para ser uma ocasião especial e uma refeição do dia a dia. O processo de criação deste novo local revela o quanto a forma de atuação do grupo mudou desde aquele primeiro sushi bar improvisado. Hoje, antes de colocar o primeiro prego, toda a equipe – chef, arquiteto e sócios – viaja até a cidade referência para o conceito. Neste caso, Nova York. Uma semana intensa, repleta de restaurantes cuidadosamente pesquisados com antecedência, discussões sobre design, testes de pratos e conversas que em Bogotá levariam meses.
Viagem de inspiração não é turismo: é um método que permite focar em uma ideia. Tudo vai sendo corrigido à medida que avançamos: o menu, o design do espaço, o ambiente. Você escreve, apaga, tenta novamente. Ao retornar a Bogotá, o projeto ganha espinha dorsal. Segue-se o trabalho, os testes de cozinha e o processo de afinação até que tudo esteja coerente. Nenhum detalhe é deixado ao acaso, porque o acaso, neste negócio, custa muito caro.
Takami também aprendeu a ser conceitualmente contundente. Os clientes sabem do que se trata cada marca. Suas premissas são uma declaração de intenções. Sem ambiguidade. Não há fusões indefinidas. Este princípio de clareza, que parece óbvio, é na verdade uma das lições mais caras da indústria gastronómica: muitos restaurantes interessantes falharam porque não souberam explicar-se.
Por trás de cada abertura existe também um rigoroso exercício de modelagem financeira. Receitas custeadas, estrutura de pessoal, ticket médio projetado, faturamento estimado, aluguel máximo sustentável. “Se você não tem esse modelo, você quase fica com os olhos vendados para ver se funciona, e pode sair muito caro.” O Vázquez de 2001 estreou sem esse modelo. As empresas de hoje não podem conceber a abertura sem ele. Não porque se tenha tornado menos apaixonado, mas porque compreende que a paixão sem estrutura é volátil e que as estatísticas da indústria continuam a trabalhar contra todos.
Consistência é, para Takami, a palavra mais importante do vocabulário gastronômico. Não se trata de fazer bem uma vez: trata-se de fazer bem sempre. E nisso a diferença entre um restaurante que dura e um que não dura reside, em grande medida, na capacidade de corrigir os erros do presente antes que se tornem problemas do futuro. Essa consciência de muito tempo, esse olhar que vai além da lotada lista de reservas ou da fila na porta, é o que distingue os grupos que permanecem.
Hospitalidade como sistema
O verdadeiro segredo de Takami não está em nenhum prato. Está em uma pirâmide. Na estrutura de valores do grupo, os colaboradores ocupam o primeiro lugar, acima dos comensais. É uma convicção operacional, e não um capricho filosófico.
E Takami concebe a hospitalidade como um sistema que começa de dentro, onde as pessoas se preocupam com as outras. O modelo foi inspirado no livro Setting the Table, do restaurateur nova-iorquino Danny Meyer, que o irmão de Felipe colocou nas mãos deles durante uma viagem à Ásia há quatorze anos, com instruções para lê-lo e discuti-lo ao longo do caminho.
Meyer define a hospitalidade como a arma de diferenciação acima de tudo, incluindo a qualidade da comida. Takami o adotou como se fosse seu. Foi aqui também que nasceu o conceito de 51% pessoas, uma filosofia de contratação que prioriza a parte emocional e pessoal em detrimento da parte técnica. É por isso que as entrevistas na Takami buscam, antes de qualquer habilidade, aquela porcentagem invisível que se percebe na forma como alguém entra em uma sala.
Tudo isto levou o grupo a redefinir o seu propósito maior, que não é abrir X restaurantes por ano, nem maximizar lucros no período Y. Trata-se de transformar positivamente a vida das pessoas que passam por Takami, uma afirmação que, embora possa soar retórica, tem consequências concretas: na forma como o talento é gerido, na forma como os conflitos internos são resolvidos, no tipo de ambiente que é construído nas cozinhas. O resultado, segundo Vázquez, pode ser visto do outro lado do balcão.
Takami também construiu compromissos além do normal. Seu programa One Home One Tree destina uma parcela de cada pedido para a conservação das reservas naturais de Caquetá. Sua aliança com a Xiclo oferece endereços em embalagens retornáveis para eliminar embalagens descartáveis. São iniciativas que falam de um grupo que entende que sustentabilidade não é marketing, faz parte do contrato com a cidade que a viu nascer e crescer durante 25 anos.
Após 25 anos de existência, o Grupo Takami recebe a Fita Presidencial de Excelência como o melhor grupo gastronômico do país com a mesma atitude que Felipe Vázquez descreve sua empresa: jovem, curioso e com vontade de experimentar. Restaurantes vivos. Eles não podem e devem ficar parados. E essa vitalidade – a mesma que levou um estudante universitário inexperiente a abrir um sushi bar com 30 lugares porque adorava comida – é, afinal, a única receita que Takami nunca deixou de usar.
Parabéns.
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